季琦谈汉庭与如家竞争兄弟间避免残酷竞争

12月2日消息，汉庭创始人季琦今日在创业邦年会上表示，当初创办汉庭主要是考虑到中国的酒店市场很大，其他不相干的人来做还不如自己做，兄弟企业间还没那么残酷和血腥。

据了解，1999年开始，季琦与创业伙伴一起开创了近十年来中国最富有传奇色彩的连续创业经历，连续三次将中国企业送到华尔街，包括携程、如家和汉庭。其中，如家和汉庭均属于酒店连锁企业，存在一定的竞争关系。

季琦今日在谈及创办汉庭的缘由时表示，自己是如家的创始人，当时也差不多是如家的第一大股东，肯定不希望看到如家股票大跌。但中国酒店市场足够大，可以容纳很多如家酒店，与其让其他不相干的人来做，还不如自己跟自己竞争，兄弟企业间还没那么残酷和血腥。

季琦还谈及了自己对卓越企业家的看法。他认为，在中国做一个非常理想的卓越企业家应该是一个杂交的模型，需要贯通中西。得知道中国的特色，也得懂西方的规则。

作为一个连续创办3家企业的创始人，季琦很多时候都没有直接参与管理，而是将企业交给职业经理人。季琦指出，自己对花很多钱请来的管理精英非常尊重，“我没有把自己看成是我的股东，也没有把它看成是我的孩子，我是用比较平等的心态去看待，这样我就非常清晰地看到他的优点、他的特点。”

季琦指出，创始人看专业管理者，把自己主观的很多欲、爱、恨、名、利偏见都剔除，这样看人就非常清晰。他还由衷赞美了如家CEO孙坚，称和这些经营者在一起最终使得企业顺利、稳定、健康的走到现在。

IDG合伙人李健光评价季琦：他的成功很大程度上基于自己的兴趣和对自己兴趣的无限延伸，他知道自己能做什么，也知道自己 应该做什么，在一个浮躁的创业环境中显得弥足珍贵。

以下是汉庭创始人季琦演讲实录：

季琦：创始人如果说和你的管理团队组织得非常好，实际上慢慢会有几个角色的转变，我大概总结了五种创始人未来有可能面临的方向，有的是在公司里呆着，什么也不干，从小做到大，也有很多人这样做得很好的，周围有很多这样的企业，像腾讯、百度、马云都是一些非常成功的创始人，从很小的公司开始，几个人几十个人开始，到今天成为全球最大的公司之一，都是他自己在做的。

还有一类卖掉公司，创业一个新的公司，我干过这样的事儿，我从如家撤了，卖了汉庭，当然每一次卖都会像台阶一样使你更高。也有很多人辞职了，像我上面说的公司，很多的创业人就离开了，创始人可能不是一个人，是个团队，是个组合，离开以后做自己的公司，也非常成功。创始人还有第四个选择就是做董事长，我也在学习，主要是由专业管理者管理企业，这条路我在汉庭也在尝试。

还有一个创始人能够通过各种途径培养新的技能和新的行为模式，像乔布斯，我觉得是个非常典型的，包括甲骨文的拉瑞、埃里森，他们两个是非常典型的，帮助企业成立一个新的模式。所以对创始人来说，一个企业从小到大，可能这个角色也有蛮多次的转变，不是只有一两次。这是我在做如家的时候想跟大家分享的如家的一些想法。

作为一个大企业、一个大公司，咱们先不说伟大的公司，我觉得大部分人、大部分创业者是不具备所有的才能，你可能技术很强，你可能团队的整合能力很强，你可能政府公关能力很强，但是很少有人是一个全面的人才，成为公司从小到大，他需要别人来帮忙，需要别人来帮助。

对于像我这样的人，被贴上标签以后，我更加需要包括专业管理者在内的人跟我一起来做事情，做成一个大的公司，然后才有可能成为一个大的企业。

这样我就看我们所谓花钱请来的，甚至花很多钱请来的管理精英，我对他们非常尊重，我没有把自己看成是我的股东，也没有把它看成是我的孩子，我是用比较平等的心态去看待，这样我就非常清晰地看到他的优点、他的特点。

创业人看专业管理者，人把自己主观的很多欲、爱、恨、名、利偏见都剔除，这样看人就非常清晰。我今天就在这里跟你们说孙坚非常好，是发自内心说的。包括我们现在的汉庭，基本上不做日常的运营工作，是做我喜欢做的事儿，看看项目、跟公司的高层沟通，我还有很多时间去享受我自己的生活。所以说没有一个人不管是如家或者汉庭，不可能这么顺利，都是行业的佼佼者，就是经营的这些人，和我们一起，能让企业顺利、稳定、健康的走到现在。

我们现在有400多家汉庭，七八百家如家，像汉庭乘以10，这是我看得非常清晰的，这样的工作不是一个人做的，如果在座的各位有这个野心和影响，想做成一个世界级的企业和中国级的企业，你需要团队，需要合作伙伴，需要包括专业团队在内的伙伴们跟你一起来成就。

这是我想跟大家分享的一个非常重要的观点，我希望这两类人能够互相尊重，在尊重的基础上互相的信任，互相学习，组成一个很好的团队，把企业由小做大，由大做到伟大。中国将来会有很多世界级的企业，如果这类关系处理不好，我觉得是会有问题的。

通过我做了这些企业，中国有没有一个理想的企业模型呢？我认为是有的，我总结一下，如果在中国做一个比较理想的、优秀的企业，股东和专业管理者要合二为一，什么意思呢？就是创始人和大股东要有一个人，对一个优秀的企业来说，既要有魅力型的企业家，虽然我不够有魅力，同时还得具备专业管理能力。一个好的企业不见得创始人本身同时具备这两个条件，如果让我总结一下在中国做一个卓越的企业家，我眼中是什么样的人呢？当然我的观点可能跟我的经历相关。

在中国做一个非常理想的卓越的企业家应该是一个杂交的模型，需要贯通中西，很多海归到中国来创业，一开始都摔跟头，中国从最底层起来的草根的人创业也碰到很多问题，所以作为卓越的企业家应该贯通中西，西方的问题加上中国的创业环境，得知道中国的特色，也得懂西方的规则，我们很多企业都在国外上市，如果不懂国外规则的话会出大事儿。

像我们这些企业家能够穿着西装、打着领带在巴黎喝咖啡，如果穿着牛仔裤是不让我进去的。同时，还能像普通的老百姓一样，去大排挡里吃饭，那时候穿的衣服就不一样，你在大排挡里跟其他人混在一起，看不出来你是企业家或者创始人。中国的企业家这两面都需要，而且这两面都得强，得贯通，而不仅仅是皮毛。

我离开如家以后，当时没有想再做酒店，当时我有两个选择，一个选择是做投资，跟今天的大部分VC 和PE一样，我自己去融一个基金或者参与一个基金，比如到IDG做他们的合作伙伴，我真想过这个事儿 。还有一个选择是我做一些其他的生意，当时我想过蛮多的生意，还想到做一个渡假酒店，想过做精品 酒店，设计概念很强的酒店，甚至还想过做电视台。但是最后决定还是在酒店行业，因为我在酒店行业 做了六七年了，非常了解，我觉得在中国像我这么了解的人不多，很有感情。

后来我们就做成一个中档 的酒店，后来我们做起来汉庭这样一个中档酒店。这个尝试是失败的，失败的原因是我太超前了，市场 过快进入了细分市场，不足以迅速地把我自己壮大，所以在07年，我刚才说了要贯通中西，07年我跟如 家达成协议，就是你在两年之内不能做竞争的行业，两年多了，过了第一天，当时的决定是合同期满了 ，我就开始宣布进入经济型酒店的领域。

很多人觉得我和如家竞争，实际上不是这样，当时我有很多如 家的股票，我差不多是个人第一大股东，我要做让如家股票大跌的事儿，肯定对我也是很大的损失。我 觉得中国的酒店市场太大了，不是说一个如家，有五六个、七八个、十个如家，美国前十名酒店集团占 到整个品牌化酒店的不到60%，也就是说那时候如家可能也就200家，07年的时候如家还不多。所以我 觉得如家这个市场足够大，让其他不相干的人来做，还不如我们兄弟们自己跟自己竞争，还没那么残酷 和血腥。

第二，我觉得我能比他们做得更好，因为自己经过这么多年的尝试，失败也好，教训也好，能 够非常直接地到达我们想去的地方，事实也是如此。所以汉庭07年做的，今年3月份上市，应该说在十 年中我大概是最快的最娴熟的，其中还经历了经济危机。所以我觉得汉庭再杀过来是非常及时和正确的 。前几天跟孙坚聊天，我们发现一个规律，如果汉庭旁边开一个如家影响不是很大，如果如家旁边开一 个汉庭影响就大了。

汉庭和我过去做的两个不一样，是股权结构不一样，包括风险在内的机构投资者加 起来也不能控股，这样就像我刚才说的，在中国做一个优秀的企业，大股东和管理者合二为一，这样才 能够比较长久地保持这个企业的方向。

我不会说为了把股票搞高一点，涨一点，我能够套现，我基本上 不会这么想，我现在考虑问题至少是三五年之后的事情，三年之内是CEO考虑的事情。我考虑的是更长 远的五年十年，假如说做购并，我也考虑得比较持久。我觉得所有的企业最根子上是股东结构，VC/PE 占70%的公司和创始人占70%的公司，这两个公司我认为本质上有很大的区别，

我做的三个企业还有蛮多的共同点，一是实际的盈利模式和当初给PE、VC看的不一样，当时携程是做一个网上的旅行社，比如说线下的旅行社成本高，暗箱操作非常多，我们想做一个透明、便宜的成本低的旅行社，后来变成订房中心，再后来变成机票大的分销商，现在又回到我们开始想做的综合的服务公司。

如家一开始做的是酒店联盟，就是弄一个牌子，大家挂我的牌子，一下子搞很多家，后来发现这种形式在中国行不通，中国的业主不如美国的业主那么好管理，后来我们就改模式了。

汉庭也是一样，一开始做的中档的细分市场，后来这个市场部够大，不够滋养我这个企业，转成大家很熟悉的，哪怕是个蓝海型的经济酒店，后来成功了，这点是你们可以借鉴和参考的。

第二，我们这三个企业基本上在三年之内就完成了企业主要的成长，就像发育一样，三年这个企业的框架、骨骼、性格、特质、文化基础都好了，后面就是进一步的生长，基本上是三年，在中国的创业公司三年是一个坎，三年能够到达一定的程度这个企业的希望就比较大。当然，我可能讲的是跟旅游、宾馆行业相关，我没有穷尽所有的行业。

三年可能是一个坎。第三，我们这三个企业都经历了三次考验，搞携程碰上互联网泡沫，搞如家碰上非典，做汉庭碰上经济危机，实际上现在看起来就是因为这些大事件使得我们这些企业更加强大，这些大事件杀死了很多人，把很多创业的对手灭了，灭完了之后他们化作肥料、化作春泥，让你更加强大，而且你这个团队本身觉得市场上没有什么事儿比这更难的了。所以我们这三个企业都经历了这些事儿，让我们在烈火中永生。

对我本人来说做了三个企业，十年总结一下，能够这么顺利、这么幸运，第一要感谢党、感谢国家，这是真心话，我们是毛，国家是皮，中国这么多年经济稳定的发展，正因为中国经济这么快的发展、这么稳定的环境，让我们有机会做事儿。跟中国这个环境很重要，中国有个人如果在十年干成四个上市公司，我觉得是蛮难的，可以挑战我。

第二，资本市场对我们帮助非常大，没有这个支持也没有可能在十年干三个企业，而且规模比较高。第三，专注，实际上我是在某一个时间之内非常专注、非常专一，不花心，我是非常投入的，投入得可以做地下室。

这是我做了三个企业，十年，我总结的为什么行，不是季琦行，不是季琦是天才，是这个市场好。对我本人来说可能是赚了很多钱了，但是钱没有投资人赚得多。对我来说做了三个企业，整个人生内在的东西是变化比较大的，我当时携程做完了，有了第一笔钱，在我帐号上见到第一笔钱的时候，财富上有了，心态非常从容，其实我老早就从容了，有了财富自由之后对自己生活上的事儿就不再操心了，也不担心房价涨。创业者都会有这种心态，碰到很多问题的时候，你知道还是有足够的底线会非常好。

另外，我做了如家之后，做如家还是蛮有意思，蛮起伏的，通过这些起伏、这些折腾，我的心胸跟过去比开阔了很多，很多事情、很多人不会很在意，不会很生气了。通过如家让我自己变得非常宽容，心胸非常宽广。

当我做第三个企业的时候，对我来讲最大的收获是我知道我这辈子要什么，看得非常清晰，只是前面两个企业没有看到，前面两个企业更多的是欲望，有的是财富的欲望，有的是名气的欲望、个人的成就，但到了汉庭就知道自己要什么。

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